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干就對(duì)了 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵 版權(quán)信息
- ISBN：9787521722550
- 條形碼：9787521722550 ; 978-7-5217-2255-0
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
干就對(duì)了 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵 本書(shū)特色
√被梁寧稱為有邏輯、有規(guī)則還有溫度的書(shū)。被鄧康明稱為純粹的阿里味和阿里精神管理者。湖畔大學(xué)副校長(zhǎng)盧洋說(shuō)俞朝翎是對(duì)阿里了解真實(shí)全面的人，被新潮傳媒創(chuàng)始人稱本書(shū)為有方法和場(chǎng)景指導(dǎo)的書(shū)。 √管理的顆粒度：把管理的幾個(gè)關(guān)鍵的要素做細(xì)分，讓管理者看此書(shū)時(shí)能夠針對(duì)自己的問(wèn)題找到解決的方法，通俗易懂，易于學(xué)習(xí)。 √增長(zhǎng)的價(jià)值和意義。平衡增長(zhǎng)和不平衡增長(zhǎng)很多企業(yè)多有表現(xiàn)和偏差，很多企業(yè)過(guò)多的依賴于新業(yè)務(wù)的拓展而忽略了管理在業(yè)務(wù)發(fā)展中的基礎(chǔ)性作用，在不平衡中找到平衡業(yè)績(jī)的確定性，是本書(shū)的價(jià)值。
干就對(duì)了 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵 內(nèi)容簡(jiǎn)介
面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，所有企業(yè)都在開(kāi)源節(jié)流。在這樣的大背景下，銷售帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)（現(xiàn)金流）對(duì)于企業(yè)和個(gè)人的重要性不言而喻。其實(shí)，單純?cè)鲩L(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，那么如何做到持續(xù)甚至爆發(fā)式業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呢？在阿里巴巴任職13年的鐵軍主帥，一手打造了阿里巴巴旗下風(fēng)格剽悍、充滿戰(zhàn)斗力的中供鐵軍，并被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”的俞朝翎在這本書(shū)中系統(tǒng)復(fù)盤了他的心法——業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵。 這本書(shū)以實(shí)干為基調(diào)，不僅深度挖掘?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)鍵步驟——管理基礎(chǔ)、目標(biāo)策略、組織設(shè)計(jì)、人才升級(jí)、績(jī)效管理、拿到結(jié)果、培育強(qiáng)將、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化塑造，還剖析了阿里鐵軍主帥的實(shí)戰(zhàn)心得，如開(kāi)發(fā)員工的心力、體力、腦力，明確目標(biāo)的心動(dòng)點(diǎn)和成就點(diǎn)，對(duì)KPI實(shí)行雙軌考核，推動(dòng)隊(duì)伍成長(zhǎng)進(jìn)化的“五狂”（狂跑、狂問(wèn)、狂總結(jié)、狂訓(xùn)練、狂分享），保證業(yè)績(jī)不下滑的金銀銅牌制度，復(fù)盤反思的Review法，北斗七星選人法……*終讓管理工作更具操作性和顆粒度。
干就對(duì)了 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵 目錄
自序
學(xué)心法：管理者**的素養(yǎng)
01視人為人：管理方法不管用，是因?yàn)闆](méi)有管到“心”
02管理要義：管理要通過(guò)別人拿結(jié)果
03管理進(jìn)階：管理要使眾人行
定目標(biāo)：方向與策略對(duì)了，路才好走
01合理定目標(biāo)，別被目標(biāo)打臉
02謀定而后動(dòng)，圍繞目標(biāo)選對(duì)執(zhí)行策略
03商業(yè)模式九法：讓執(zhí)行策略真正落實(shí)
搭班子：組織架構(gòu)夠敏捷，業(yè)務(wù)才能跑得快
01符合業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
02用大中臺(tái)武裝業(yè)務(wù)前線
03解密賦能業(yè)務(wù)的阿里政委體系
04清晰制定崗位職責(zé)
選人才：管理*大的浪費(fèi)是在錯(cuò)誤的人身上花時(shí)間
01畫(huà)出“美人圖”，遇見(jiàn)對(duì)的人
02人才盤點(diǎn)，給組織做一次體檢
03知人知面知心，面試中的“望聞問(wèn)切”法
04扶上馬，送一程：空降兵如何落實(shí)
做激勵(lì)：讓員工從被迫執(zhí)行到主動(dòng)行動(dòng)
01扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)，激發(fā)無(wú)限可能
02向下傳達(dá)目標(biāo)，先要“定對(duì)”再“管對(duì)”
03對(duì)得起雷鋒：如何做好績(jī)效考核
出業(yè)績(jī)：如何正確追過(guò)程、拿結(jié)果
01業(yè)績(jī)提升三大抓手：量、技能與心態(tài)
02可復(fù)制的執(zhí)行力：如何讓團(tuán)隊(duì)上下同力
03阿里上市背后的“金銀銅牌制度”
04為什么大多數(shù)公司的復(fù)盤都是浪費(fèi)時(shí)間
育強(qiáng)將：打破業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的邊界
01員工能力上不去，十六字方針搞定員工輔導(dǎo)
02老員工失去激情，如何帶他突破天花板
03怕明星員工離職？體系化培養(yǎng)業(yè)務(wù)接班人
04管理要有高壓線，讓員工知道不能做什么
05學(xué)會(huì)解聘：如何應(yīng)對(duì)不適合團(tuán)隊(duì)的人
建團(tuán)隊(duì)：帶團(tuán)隊(duì)就是帶人心
01信任是管理的基礎(chǔ)
02如何解決團(tuán)隊(duì)里的利益糾紛
03讓新老員工快速融合
04做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)
煉文化：業(yè)務(wù)管理的*高境界
01企業(yè)文化：卓越公司與優(yōu)秀公司之間的天塹
02文化萃。4個(gè)步驟提煉你的團(tuán)隊(duì)文化
03文化落實(shí)：4個(gè)階段把文化種到員工心里
04文化應(yīng)用：打造戰(zhàn)斗文化
展開(kāi)全部
干就對(duì)了 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵 節(jié)選
03阿里上市背后的“金銀銅牌制度” 業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中有一個(gè)很關(guān)鍵的點(diǎn)，即如何讓業(yè)務(wù)人員保持高昂的情緒，*常見(jiàn)也*有效的方法就是物質(zhì)激勵(lì)。 所謂重賞之下必有勇夫，一個(gè)好的激勵(lì)制度，會(huì)極大地提高員工的能動(dòng)性，讓他敢于挑戰(zhàn)更艱巨的任務(wù)。一個(gè)有問(wèn)題的激勵(lì)制度也會(huì)極大地打消員工的積極性，或者只能階段性地提升員工的積極性，甚至犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)獲得短期利益。如何制定一個(gè)能持續(xù)激勵(lì)員工的制度呢？ 很多公司使用的銷售激勵(lì)制度是階梯式的，比如一個(gè)月做到10萬(wàn)元，會(huì)給10%的提成，做到30萬(wàn)元給15%，等等。這樣的制度好不好？好，因?yàn)樗鼤?huì)讓員工知道做得越多，得到的越多，會(huì)讓員工在考核周期內(nèi)使勁往前沖。但是它也有一個(gè)問(wèn)題，就是業(yè)績(jī)產(chǎn)出會(huì)不平穩(wěn)。比如有的員工這個(gè)月做了30萬(wàn)元，拿了15%的獎(jiǎng)勵(lì)，下個(gè)月因?yàn)橐恍┰蛐傅×，在開(kāi)頭的時(shí)候沒(méi)有做好，心里就會(huì)想反正上個(gè)月拿了不少，這個(gè)月就這樣吧。于是他會(huì)把一些可能成交的單子放到下個(gè)月，以沖刺下個(gè)月的高提成？墒堑搅讼聜(gè)月，未必就能成交。所以這種激勵(lì)制度就會(huì)造成業(yè)績(jī)波動(dòng)，一個(gè)月高，一個(gè)月低。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，很重要的一點(diǎn)是保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定高速增長(zhǎng)，而不是這種波浪式增長(zhǎng)，特別是對(duì)一些上市公司而言更是如此，業(yè)績(jī)的波動(dòng)會(huì)極大地影響股市。阿里是如何解決這個(gè)問(wèn)題的呢？ 21世紀(jì)初的時(shí)候，阿里想上市，所以業(yè)績(jī)不能出現(xiàn)忽高忽低的情況。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的研究，我們*終采用了“本月業(yè)績(jī)決定下個(gè)月牌級(jí)”的制度，也就是本月的業(yè)績(jī)決定下個(gè)月的提成比例。當(dāng)時(shí)我們把提成的階梯比例劃分成三檔，即金牌、銀牌、銅牌。 比如業(yè)績(jī)6萬(wàn)元以下是銅牌，提成是9個(gè)點(diǎn)；6萬(wàn)元～10萬(wàn)元是銀牌，提成是12個(gè)點(diǎn)；10萬(wàn)元以上是金牌，提成是15個(gè)點(diǎn)。 一個(gè)新入職的員工按照正常的邏輯，提成比例應(yīng)該是15個(gè)點(diǎn)，能拿15000元。但在按照當(dāng)月業(yè)績(jī)決定下月提成的邏輯下，由于他剛?cè)肼，提成比例只有起始?%，所以這個(gè)月他的業(yè)績(jī)是9000元，少了很多。但他第二個(gè)月的牌級(jí)提成點(diǎn)是15個(gè)點(diǎn)，這樣的話他在高提成的刺激下，第二個(gè)月不得不努力干，如果做少了豈不是浪費(fèi)了15個(gè)提成點(diǎn)？所以做完**個(gè)月，在第二個(gè)月就會(huì)更努力拿到更好的業(yè)績(jī)，第二個(gè)月拿到了好業(yè)績(jī)，同時(shí)把第三個(gè)月的提成比例也提高了。這是一個(gè)正向循環(huán)，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得會(huì)更多。所以他會(huì)一直努力，哪怕有一個(gè)月開(kāi)頭做得不好，也不會(huì)懈怠，因?yàn)樗肋@個(gè)月做得不好，下個(gè)月肯定更不好過(guò)。 這個(gè)方法也可以避免員工留單的問(wèn)題，也就是原本在當(dāng)月決定當(dāng)月牌級(jí)的時(shí)候，員工就會(huì)把單子壓著，壓到下一個(gè)月，沖刺高提成。當(dāng)這個(gè)月業(yè)績(jī)決定下個(gè)月牌級(jí)的時(shí)候，能簽的單他會(huì)立馬簽掉。這就會(huì)降低留單的沖擊力，讓業(yè)績(jī)有一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程。 阿里自從采用這個(gè)制度以后，業(yè)績(jī)整體上都是穩(wěn)步增長(zhǎng)的。這個(gè)制度對(duì)阿里后來(lái)的上市也發(fā)揮了很大作用。 這個(gè)制度也需要一些配套制度。曾經(jīng)有一家公司用這套制度，執(zhí)行了兩年，甚至還聘用了阿里的大區(qū)總經(jīng)理幫忙落實(shí)，但*后還是沒(méi)有取得理想的效果。于是他們找我做交流，說(shuō)：“你看看這個(gè)情況，這個(gè)制度我們都是原封不動(dòng)復(fù)制過(guò)來(lái)的，卻搞不下去了，你幫我出出主意！庇谑俏曳治隽艘幌滤麄兊膱(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在架構(gòu)里很重要的崗位——主管，主管崗位沒(méi)有設(shè)置好，進(jìn)而破壞了這個(gè)制度的執(zhí)行。 具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。 **，主管沒(méi)有做好賦能工作，沒(méi)有按照業(yè)務(wù)漏斗圖的流程幫助員工提升量和技能，穩(wěn)定心態(tài)，沒(méi)有幫助員工儲(chǔ)備A類客戶，特別是沒(méi)有幫助下個(gè)月可以拿到金牌的員工。到了下個(gè)月，由于A類客戶儲(chǔ)備不足，業(yè)績(jī)就做得一般，不僅浪費(fèi)了高提成點(diǎn)，而且到下下個(gè)月提成點(diǎn)也不會(huì)很高。這樣金銀銅牌就會(huì)從原本的正向循環(huán)，變成惡性循環(huán)。 第二，主管自己沒(méi)有形成每月、每周、每日的工作習(xí)慣，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作，沒(méi)有做好檢查監(jiān)督工作，也沒(méi)有幫助員工建立每月、每周、每日的工作習(xí)慣，導(dǎo)致過(guò)程量不可控。金銀銅牌是從結(jié)果量上進(jìn)行激勵(lì)，但要想有一個(gè)好的結(jié)果必須要有好的過(guò)程，也就是過(guò)程量要得到控制，這就必須依托每月、每周、每日的習(xí)慣。所以金銀銅牌的落實(shí)必須和前文提到的業(yè)務(wù)漏斗和工作習(xí)慣相結(jié)合。 第三，主管搶單。銷售主管有兩種：一是既考核團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，本人也有業(yè)績(jī)指標(biāo)；二是只考核團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)，沒(méi)有個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)。**種又帶團(tuán)隊(duì)又拿業(yè)績(jī)，主管就很容易忙著自己做業(yè)績(jī)，甚至?xí)霈F(xiàn)搶單的狀況。 所以主管輔導(dǎo)員工的時(shí)間和精力就會(huì)減少，員工的能力就得不到成長(zhǎng)，業(yè)績(jī)自然就提高得慢，同時(shí)員工滿意度也會(huì)降低，長(zhǎng)此以往，團(tuán)隊(duì)就會(huì)出問(wèn)題。第二種情況會(huì)好一些，主管不會(huì)直接搶單，但是也有一個(gè)問(wèn)題——暗箱操作。主管自己簽單，他跟張三說(shuō)：“凡是我簽的單子，80%的提成給我，20%給你，你干不干？”張三肯定干。因?yàn)橛辛藰I(yè)績(jī)，員工下個(gè)月的牌級(jí)就高了，同時(shí)還有20%的收入。為了避免主管搶單或者暗箱操作，在阿里我們規(guī)定主管只負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，自己不用做業(yè)績(jī)，同時(shí)有一條高壓線：凡是暗箱操作的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，主管和員工會(huì)立即被開(kāi)除。我們會(huì)告訴所有組員，哪一個(gè)主管敢向你要錢，這個(gè)主管就會(huì)被開(kāi)除，同時(shí)你也會(huì)被辭退。因?yàn)槭召V受賄是一條線的，這個(gè)制度非常清晰。這樣主管就會(huì)全心全力輔導(dǎo)員工，提升員工的能力，解決員工的問(wèn)題，從而提升團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績(jī)。 當(dāng)然也有一些特例，在銷售中有一個(gè)場(chǎng)景叫作授之以魚(yú)，而非授之以漁。“魚(yú)”就是直接結(jié)果，主管自己簽單，然后把業(yè)績(jī)送給下屬。同時(shí)，業(yè)績(jī)也要?dú)w下屬。我們之前有一個(gè)新員工在試用期快結(jié)束時(shí)業(yè)績(jī)還不達(dá)標(biāo)，但我們覺(jué)得這個(gè)員工的態(tài)度、價(jià)值觀都很好，他很努力，我們教給他的方法他都在用，只是差點(diǎn)火候，所以包括主管在內(nèi)，我們所有人都幫他拿單。他在*后五天把單子簽了回來(lái)，于是就留了下來(lái)，從第四個(gè)月、第五個(gè)月開(kāi)始，他的業(yè)績(jī)就飛快上漲，后來(lái)還成為我們的銷售冠軍。 如何判斷員工是不是值得幫助呢？ **，看他是否努力。第二，看他對(duì)這個(gè)事業(yè)是否足夠喜歡。第三，看他對(duì)于成功的渴望是否足夠大。第四，看他的價(jià)值觀好不好。如果他符合這四條，就值得幫，我們就會(huì)幫他拿單，讓他活下去。以后再有新員工讓他帶的時(shí)候，他就會(huì)想起當(dāng)時(shí)我們帶他的時(shí)候所做的事情，也會(huì)盡心盡力幫徒弟活下去。在阿里，我們稱兄弟情為老員工帶新員工，雖然我沒(méi)有義務(wù)幫你拿業(yè)績(jī)，但你是我的徒弟，我會(huì)無(wú)償幫你簽單，讓你活下去，因?yàn)橐郧拔业睦习寮皫煾狄彩沁@么對(duì)我的。這就是文化，文化就是依靠這種傳幫帶一代一代往下傳的。 對(duì)于主管的提成，我們是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)產(chǎn)出業(yè)績(jī)的一定比例作為主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要盡心盡力幫助員工，幫助員工實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果，這樣他的收入也會(huì)更高。 當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中要避免一種狀況，即主管只幫助那些業(yè)績(jī)好或自己喜歡的人，而忽略那些業(yè)績(jī)還有待提升的員工。從人性上講，老師只喜歡好學(xué)生。這就需要通過(guò)管理制度規(guī)避這個(gè)人性的弱點(diǎn)，我們?cè)诘?章第2節(jié)會(huì)詳細(xì)講解。 除此之外，還有一種情況，在業(yè)務(wù)端，金銀銅牌制度取得了效果，業(yè)績(jī)每月都在穩(wěn)步上漲，但利潤(rùn)卻沒(méi)有上去，也就是公司營(yíng)收上漲了，但利潤(rùn)下降了。背后原因就是在設(shè)置提成點(diǎn)數(shù)的時(shí)候沒(méi)有考慮財(cái)務(wù)情況，沒(méi)有計(jì)算利潤(rùn)點(diǎn)。在阿里，我們的提成制度都是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部門精準(zhǔn)測(cè)算的，財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)過(guò)程中會(huì)起到副駕駛的作用。所謂副駕駛，就是財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中要通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析、核算、預(yù)算，向業(yè)務(wù)管理者提出理性的建議。通常建議有兩種：“踩剎車”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門速度太快，有隱患，就要去制止，減減速；“加油門”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門有些保守，比如營(yíng)銷預(yù)算不肯花，那就可以提一些建議讓業(yè)務(wù)部門步子大一點(diǎn)。 任何一項(xiàng)制度的背后都是一套體系化的東西在互相支撐。 金銀銅牌制度的背后是業(yè)務(wù)漏斗、工作習(xí)慣、財(cái)務(wù)制度在互相支撐。
干就對(duì)了 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大關(guān)鍵 作者簡(jiǎn)介
俞朝翎（俞頭） 阿里巴巴原B2B直銷總經(jīng)理（中供鐵軍主帥），6000鐵軍總指揮，13年阿里人，親身經(jīng)歷并參與了中供鐵軍從建立到輝煌的全歷程，是中供鐵軍的重要見(jiàn)證者、建設(shè)者和奠基人，被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”。不僅在21世紀(jì)初就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)每年創(chuàng)造40億元營(yíng)收，還培養(yǎng)了兩位集團(tuán)合伙人、一位集團(tuán)副裁，以及眾多銷售冠軍和集團(tuán)高管。帶領(lǐng)的中供鐵軍被馬云稱為具有“阿里味”和戰(zhàn)斗力的部隊(duì)。離開(kāi)阿里后，投身于企業(yè)教育行業(yè)，先后創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學(xué)院。
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